Positionering en
identiteit
De
wereld om de school heen is uitdagend en volop in beweging. Economisch merkt ieder huishouden dat de grens aan de groei gepasseerd
is. We leven in een tijd waarin bestaande oplossingen niet meer lijken te
passen op de complexiteit van de vraagstukken die op ons afkomen. Gevestigde
opvattingen lijken hun langste tijd gehad te hebben. ‘De enige zekerheid die we
hebben is dat alles onzeker is’ is het motto van vandaag. Vroeger keken we dan
naar ‘boven’. Daar moest de oplossing vandaan komen. Maar ook daar is het nu stil.
Leiders van vandaag hebben niet meer het antwoord op de economische, politieke
en sociale vraagstukken van vandaag. De oplossingen lijken te moeten komen vanuit
alle lagen van de bevolking heen en HET antwoord is er niet meer.
Schoolleiders
staan iedere dag voor de opgave om externe en interne ontwikkelingen het hoofd
te bieden. Scholen in bijvoorbeeld krimpregio’s krijgen de vraag, wat
samenvoeging van de scholen kan betekenen voor de denominatie en de
kernwaarden van de school. De maatschappelijke druk neemt toe. Ouders die een
grotere rol opeisen en de vraag stellen waar de school eigenlijk voor staat!
Steeds vaker komt de school in de positie dat zij zich moet gaan verantwoorden,
transparant moet zijn naar de omgeving. De noodzaak wordt daardoor nog verder
vergroot om te werken aan betere kwaliteit. “De basis op orde, de lat omhoog’
moet schoolorganisaties sterker maken en de leerprestaties beter. Dat vraagt om een ‘lerende schoolorganisatie’
met daarbij horend leiderschap.
Lerende organisatie
Voordat ik de vraag beantwoord welk persoonlijk leiderschap past bij een lerende schoolorganisatie geef ik hier kort aan van ik versta onder ‘lerende organisatie’. Er zijn veel auteurs die hebben geschreven over lerende organisaties (o.a P. Senge, A. Wierdsma, M. Pearn) en er zijn bruikbare modellen die schoolorganisaties benutten om een lerende organisatie te worden Ik noem hier het ontwikkelmodel lerende organisatie van SchoolaanZet en het model dat wordt ingezet door de organisatie ‘Investors in People’.
Voordat ik de vraag beantwoord welk persoonlijk leiderschap past bij een lerende schoolorganisatie geef ik hier kort aan van ik versta onder ‘lerende organisatie’. Er zijn veel auteurs die hebben geschreven over lerende organisaties (o.a P. Senge, A. Wierdsma, M. Pearn) en er zijn bruikbare modellen die schoolorganisaties benutten om een lerende organisatie te worden Ik noem hier het ontwikkelmodel lerende organisatie van SchoolaanZet en het model dat wordt ingezet door de organisatie ‘Investors in People’.
‘De
lerende organisatie ‘bestaat niet zo is de heersende opvatting. Een lerende schoolorganisatie
heeft leren als dominante randvoorwaarden in de schoolcultuur opgenomen. Er is
een lerende organisatie als de volgende elementen zichtbaar zijn in de school:
- er is een heldere visie die gedragen wordt door de medewerkers;
- de visie is vertaald naar een heldere koers;
- de visie is zichtbaar in het gedrag van de medewerkers.
- Het wervings- en selectiebeleid en de introductie van nieuwe mensen is gebaseerd op de competenties die nodig zijn om de koers te kunnen realiseren
- Er is waarderende en constructieve feedback om individueel leren en het leren tussen afdelingen/secties mogelijk te maken en samen te werken aan resultaten (professionele dialoog)
- Scholing en ontwikkeling is gericht op het realiseren van de doelen van de schoolorganisatie. Schoolontwikkeling in een lerende schoolorganisatie is gekoppeld aan het ontwikkeling van de mensen.
- er is een heldere visie die gedragen wordt door de medewerkers;
- de visie is vertaald naar een heldere koers;
- de visie is zichtbaar in het gedrag van de medewerkers.
- Het wervings- en selectiebeleid en de introductie van nieuwe mensen is gebaseerd op de competenties die nodig zijn om de koers te kunnen realiseren
- Er is waarderende en constructieve feedback om individueel leren en het leren tussen afdelingen/secties mogelijk te maken en samen te werken aan resultaten (professionele dialoog)
- Scholing en ontwikkeling is gericht op het realiseren van de doelen van de schoolorganisatie. Schoolontwikkeling in een lerende schoolorganisatie is gekoppeld aan het ontwikkeling van de mensen.
Als een schoolorganisatie dit realiseert leert, verandert, zij even snel of sneller dan haar omgeving (Revans, 1982). Het gaat dus om de snelheid van het aanpassingsvermogen van de school op de veranderende externe omstandigheden. In dit blog gebruik ik de definitie van lerende organisatie van Peter Senge, waarbij ik vooral in ga op het ‘persoonlijk meesterschap’ van de schoolleider die in staat is de schoolorganisatie veilig te loodsen tussen de woelige omgeving
Persoonlijk meesterschap
van de schoolleider in een lerende organisatie
Hierboven is aangegeven, dat het hebben van een heldere visie die door iedereen wordt herkent en uitgedragen een element is een lerende schoolorganisatie. In schoolplannen staan visie en bijbehorende kernwaarden verwoord als de richtinggevers voor denken en handelen in de school. Kernwaarden geven taal aan wat de school ‘waardeert’ en wil meegeven aan leerlingen en ouders. Daar zijn ze op aanspreekbaar. Kernwaarden lijken zo makkelijk te worden geformuleerd, maar ze te DOEN is in de praktijk veel lastiger omdat het raakt aan wat iedere individu op school voor eigen kernwaarden heeft. De vraag hier is of schoolleiders zich bewust zijn van de verbinding tussen de kernwaarden van de school en de eigen kernwaarden.
Hierboven is aangegeven, dat het hebben van een heldere visie die door iedereen wordt herkent en uitgedragen een element is een lerende schoolorganisatie. In schoolplannen staan visie en bijbehorende kernwaarden verwoord als de richtinggevers voor denken en handelen in de school. Kernwaarden geven taal aan wat de school ‘waardeert’ en wil meegeven aan leerlingen en ouders. Daar zijn ze op aanspreekbaar. Kernwaarden lijken zo makkelijk te worden geformuleerd, maar ze te DOEN is in de praktijk veel lastiger omdat het raakt aan wat iedere individu op school voor eigen kernwaarden heeft. De vraag hier is of schoolleiders zich bewust zijn van de verbinding tussen de kernwaarden van de school en de eigen kernwaarden.
Onderzoek
wijst uit dat de persoon van de
schoolleider cruciaal is om innovaties tot een succes te maken (D. Verschuren,
Het geheim van de innovatieve schoolleider). Die schoolleiders hebben
de
moed om te leiden en te kiezen
de
moed om ruimte te geven en de docent te vertrouwen
de
moed om te leren door het gesprek met zichzelf aan te gaan
de
moed om te leven door een goede werk-prive balans
Deze
moed worden ten diepste geput uit wie je bent als persoon, waar je voor wilt
gaan en waar je voor staat. Van de Loo noemt dat het uitkomen voor je
‘parrhesia’, 'waarheidsspreking'. Daarmee bedoelt hij dat je ‘niet anders kunt’
dan zo te handelen, met alles wat daar uit volgt, positief dan wel negatief.
Het gaat hier ten diepste om het ‘zijn’ van de leidinggevenden. Investeren in
de ‘sense-making quotiënt (SQ), naast de m.i. bovenmatige aandacht die er is
voor intelligentie (IQ) en emotionele vaardigheden (EQ). ‘Leidinggevende,
wie ben je’ is de prachtige titel van het boek van Dolf van den Berg e.a.,
waarin wordt ingegaan op een postmoderne manier van leidinggeven in het
onderwijs en hoe je je als schooleider daarin positioneert met je eigen
identiteit. Het onderstaande plaatje illustreert de relatie tussen het zijn en het handelen.
DOEN (IQ, EQ)
|
Resultaat: competenties
|
Effectief zijn
|
Samenwerken (EQ)
|
||
ZIJN (SQ)
|
Bron/ideaal
|
Ontwikkelt door: j. van Lawick von Pabst en T. Koot , KPC Groep
Ook
Kuijpers heeft beschreven, welke aspecten een rol spelen bij persoonlijk
leiderschap en persoonlijk meesterschap (W. Kuijpers, persoonlijk leiderschap
in een lerende basisschool). Hij noemt:
- je persoonlijke visie en inspiratie
- je persoonlijke visie en inspiratie
-je
kernkwaliteiten
-
je voorkeursgedragingen
-
je inspiratie
-
je emoties
M.n.
bij ‘inspirerende’leiders ziet hij wat hij nemt ‘kleine charisma’. Het zijn
mensen die leiding kunnen nemen over hun mentale, emotionele en fysieke
bestemming. Het zijn mensen die ‘autonoom’zijn in de betekenis van een kwaliteit
bezitten om hun eigen leven vorm te geven binnen de grenzen van de persoonlijke
mogelijkheden. Het vermogen om o.a. zingevingsvragen van het leven onder ogen
te zien geeft ruimte aan de spirituele kant van autonomie. Daarom is het van
belang dat schoolleiders zich oriënteren op hun zingevingsvragen.
Zingeving en dialoog
In
de gesprekkencyclus blijkt het lastiger om het gesprek aan te gaan op het ‘ZIJN’
s niveau. ‘Schoolleider, wie ben je?’ vraagt
naar de bron waaruit iemand put bij zijn handelen. Waar wordt iemand door
geraakt, wat is zijn diepste overtuiging als het gaat om het leren van leerlingen
en studenten, in het omgaan met hen. Wie of wat zijn je bronnen van leven? Kunneman
noemt het de ‘trage vragen’, omdat ze de tegenstelling vormen van de snelle wie,
wat, waar, vragen van de moderne tijd. En juist die trage vragen zijn
belangrijk om te stellen. Maar het is vaak de taal die niet meer gekend wordt
om deze vragen te stellen. Persoonlijk
meesterschap’ invullen als schoolleider betekent dus ook aandacht te hebben
voor de trage vragen om zo ontwikkeling te geven aan de eigen positionering en
identiteit. Uiteindelijk zal dat persoonlijk meesterschap leiden tot
persoonlijk leiderschap. Die stijl sluit het dichtst aan bij de eigen
persoonlijkheid van de schoolleider. Dan wordt het mogelijk leiding te geven
vanuit gezag ipv uit macht.Maar, en ik volg Donders hier, het vraagt ook: jezelf te kennen EN te aanvaarden!
Literatuurlijst
Berg,
Dolf van den e.a., Leidinggevende, wie ben je? Antwerpen-Apeldoorn (2013)
Donders, P, De inspirerende leider, gezond leiderschap, deel 2Gideon (2007)
Donders, P, De inspirerende leider, gezond leiderschap, deel 2Gideon (2007)
Nouwen, H., inleiding Het leven van de geliefde (2011), https://www.youtube.com/watch?v=ClXxhOppaKY
Kuijpers,
W. Persoonlijk leiderschap in een lerende basisschool, KPC Groep (1999)
Kunneman,
H, 2009, Voorbij het dikke ik: bouwstenen voor een kritisch humanisme, deel 1,
Amsterdam
Loo,
E. van de , Schaduwen in de boardroom, oratie, Tilburg University press (2014)
Pearn,
M. e.a 1995. Learning organizations in practise, McGraw-Hill, Cambridge
Revans,
R.W. Origins ans growth of action learing, Bromley: Chartwell-Bratt (1982)
Senge,
P.M., The fifth discipline- the art and practise of the learning organization,
New Yorg: Doubleday (1990)